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Per progettare è necessario conoscersi
Il percorso di design con Negozi Pellizzari ha avuto come focus primario l’attenzione al change management per iniziare in azienda un percorso di miglioramento continuo dei processi.
La co-progettazione è stata la chiave di volta dell’intera collaborazione.
PER
Negozi Pellizzari
CHI HA COINVOLTO
Team Sales, Team Commerciale, Team Customer Service
ANNO
2022
credits negozipellizzari.it
La richiesta
Digitalizzazione e customer experience sono in continua trasformazione e ciò che più le caratterizza è la velocità. Quest’ultima ha un impatto non da poco sull’organizzazione delle aziende del settore fashion, le quali hanno bisogno di stabilire un asset organizzativo solido che riesca a far fronte alla velocità del cambiamento.
L’asset organizzativo, composto dai dipartimenti aziendali e - quindi - dalle persone, deve essere caratterizzato da un’interconnessione comunicativa (e non solo) tra i settori aziendali.
Consapevole di questa premessa, il brand italiano Negozi Pellizzari ha deciso di affrontare questa sfida di velocità partendo proprio da qui: la comunicazione inter-aziendale. Tenendo ben presente l’obiettivo tecnologico, ovvero una piattaforma di gestione del flusso informativo tra uffici, il brand si è reso consapevole dell’importanza di conoscere criticità, bisogni e aspettative dei dipendenti per poter progettare una piattaforma che fosse realmente utile a tutta l’azienda.
Le prime fasi di ricerca e analisi si sono, quindi, concentrate sul tema della employee satisfaction, con lo scopo di arrivare a restituire soluzione che promuovano una forma standardizzata di collaborazione basata sulla conoscenza delle proprie e altrui esigenze.
Momento del Kickoff
La progettazione
Lo sviluppo del progetto è stato guidato dall’unione di principi derivanti dalla teoria del Change Management e dalla teoria del Continuous Improvement: la dinamicità, quindi, è l’unica vera regola.
A partire dall’identificazione degli stakeholder interni, ovvero i responsabili dei vari uffici, si sono promossi momenti di scambio e di empatizzazione tra uffici, con lo scopo di far emergere chiaramente bisogni e criticità lavorative reciproche.
Il racconto è stato lo strumento principale dell’interno progetto: sia sotto forma di narrazione vera e propria (voce), sia sotto forma di supporto visivo (journey). Attraverso il racconto di ogni partecipante, abbiamo individuato valide idee di progettazione e precise metriche volte alla misurazione del miglioramento aziendale, nel medio e nel lungo termine. Le metriche sono state individuate con la consapevolezza di essere soggette ad aggiornamenti nel momento in cui lo stesso panorama che le ha generate dovesse mutare.
Analisi e output
Sia la fase di ricerca (kick-off ed interviste) che la fase di co-progettazione hanno messo al centro l’ascolto delle differenti voci dei tre uffici:
-
Ufficio sales;
-
Ufficio commerciale;
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Ufficio customer service.
Il kick-off è terminato con l’obiettivo di riuscire a liberare tempo ed energie per permettere a tutti di ascoltare e di esprimersi al meglio, sia nel momento di costruzione di una strategia, sia nell’operatività giornaliera. Questi stessi concetti sono successivamente emersi durante le interviste, strutturandosi e consolidandosi come una vera e propria necessità condivisa.
Obiettivo delle interviste di gruppo è stato quello di comprendere come fossero strutturate le interazioni, e soprattutto il passaggio di informazioni finalizzate allo svolgimento dell’attività lavorativa, tra uffici ma anche all’interno dell’ufficio stesso.
Indagando questo aspetto sono emersi i bisogni dei tre team così come il livello di conoscenza delle attività altrui.
Con le interviste si è mappato e costruito l’AS-IS del journey interno (fisicamente, con una mappa) che, successivamente, si è condiviso con i tre uffici e l’area business durante un workshop dedicato alla progettazione del journey TO-BE.
Se nella prima fase del workshop ci si è soffermati su alcuni argomenti ritenuti particolarmente rilevanti, individuandone criticità ed opportunità, nella seconda fase abbiamo trasformato le stesse opportunità in vere e proprie azioni da mettere in campo con tempistiche ben definite, costruendo, così, le basi progettuali sulle quali progettare una strategia.
La strategia è stata progettata attorno al tema della persistenza dell’informazione all’interno di un buon flusso informativo standardizzato e condiviso: l’apertura dei settori organizzativi ha comportato la standardizzazione dei momenti di scambio e confronto stabiliti in base al calendario lavorativo.
Infatti, attraverso la standardizzazione la strategia ha proposto di individuare delle azioni che si muovessero anche in un’ottica di:
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prevenzione del rischio e, quindi, anticipazione delle criticità;
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gestione dei picchi di lavoro.
Il tutto si è consolidato grazie all’individuazione di metriche sulle attività proposte, in modo da valutarne l’efficacia nel tempo e, soprattutto, rispetto alla volatilità che contraddistingue il mercato contemporaneo.
Il tema dell’efficacia della progettazione nel tempo è stato affrontato e rinsaldato, durante tutti i workshop svolti durante i mesi di progettazione con lo scopo di “cementificare la pratica” dello scambio di informazioni in merito ad opportunità e difficoltà altrui.
Che cosa ha ottenuto
Seguendo una progettazione basata sui principi del change management, l’azienda ha ascoltato le voci dei propri dipendenti e ad accogliere le loro proposte, consolidate - successivamente - dall’ascolto dei principali decision maker.
In questo modo, Negozi Pellizzari ha strutturato le attività dei team in task e attività ben identificate su medio e lungo termine inaugurando, così, un percorso di cambiamento in merito agli ambiti di progettazione individuati, con la consapevolezza di iterare nel tempo questo approccio volto all’abbattimento dei silos organizzativi e all’allineamento periodico tra le persone che popolano l’azienda.